Monimuotoinen osallisuus kannattaa

Osallisuus ja osallistaminen, yhteiskehittely ja joukkouttaminen ovat tapoja ja keinoja, joilla henkilökunnan osaaminen saadaan käyttöön. Osallistaminen ja henkilöstön osallisuus on ottanut paikkansa organisaation sisäisen kehittämisen tukena siinä missä joukkoistaminen ja yhteiskehittely viittaavat organisaatiosta ulospäin suuntautuvaan osallisuuteen. Tämä artikkeli perustuu henkilöstön osallisuutta tarkastelevaan kehittämishankkeeseen, joka on toteutettu Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden alan ylemmän ammattikorkeakoulun lopputyönä (Andelin 2016).

Kirjoittajat: Ninni Andelin ja Marja Leena Kukkurainen

Syksyllä 2016 toteutettiin kehittämishanke, jossa osallistettiin työntekijät koko henkilöstöä koskevan muutoksen kehittämiseen. Projektissa kerättiin kokemuksia uudenlaisista osallisuuden menetelmistä ja tarkasteltiin menetelmien avulla saatavaa tietoa ja sen tarkoituksenmukaisuutta. Kehittämishankkeen tuloksena luotiin osallistava toimintamalli, jota voidaan käyttää kehittämisprojekteissa henkilöstön osallistamisen tukena.

Osallistava toiminta korostaa itse osallisuuden merkitystä, joka ei ole vain keino parempaan lopputulokseen vaan myös itsessään tärkeää. Oikeus osallistua on niillä, joita asia koskee. (Toikko & Rantanen 2009, 11, 89–91.) Osallisuus perustuu vuoropuheluun, jonka mahdollistaa ja jota tukee johtaminen organisaatiossa. Vuorovaikutusjohtamisella ohjataan organisaation vuorovaikutussuhteita, osallistetaan kehittämistyöhön laajemmin henkilöstöä ja mahdollistetaan työntekijöiden valtaistuminen. Henkilöstö nähdäänkin nykyisin yhtenä tärkeänä sidosryhmänä ja toimijana. Esimiestyö on avainasemassa, kun halutaan lisätä henkilöstön osallisuutta organisaatiossa. Sen onnistumiseksi tarvitaan tietoa osaamisalueista, taidoista ja tiedoista, joita organisaatiossa on. Näin niitä voidaan yhdistellä ja kehittää tarpeen mukaan, jotta henkilöstön osallistuminen kehittämiseen on mielekästä ja motivoivaa.

Miksi osallistaa?

Laajempi osallistuminen kehittää toimintaa luovasti ja tehokkaasti. Kun henkilöstö tulee asianomaiseksi kehittämisessä, se vahvistaa sitoutumista, vastuunottoa ratkaisuista ja motivaatiota edistää yhteisesti kehitettyä ratkaisua. (Masalin 2010, 86–92.) Tutkimusten mukaan edellä mainittujen lisäksi osallisuus vaikuttaa positiivisesti taloudelliseen tulokseen, työsuorituksen laatuun ja työtehoon, innovatiivisuuteen ja kehittämiskykyyn, työhyvinvointiin, vaihtuvuuteen ja työntekijän kokemuksiin valtaistumisesta.  (Boesso & Michelon 2010, 490–491; Mäenniemi 2008, 21–26; Toikko & Rantanen 2009, 90–99.) Osallistuminen päätöksentekoon tuo työhön merkityksellisyyttä ja rakentaa siten työhyvinvointia (Vaandrager & Koelen 2013).

Valtaistaminen liittyy johtamistapaan, joka keskittyy henkilöstön osallisuuden, itsenäisyyden ja työn mielekkyyden edistämiselle. Valtaistunut henkilöstö arvioi tehtäviään ja taitojaan positiivisessa valossa, on motivoitunut ja osallistuu aktiivisesti työhönsä liittyviin asioihin. Johtamisen näkökulmasta henkilöstön valtaistaminen on sitä, miten johtoasemassa olevat henkilöt jakavat valtaa, tietoa ja resursseja työntekijöille. Tämän ajattelutavan mukaan mitä enemmän niitä jaetaan ja työntekijöitä tuetaan tavoitteiden saavuttamisessa, sitä valtaistuneempi henkilöstö on. (Fernandez & Moldogaziev 2015, 375–377.)

Valmiiksi tehtyä ja ohjeistettua asiaa on haasteellista viestiä yksisuuntaisesti henkilöstölle ja ottaa käyttöön, saati saada henkilöstö sitoutumaan toimenpiteisiin. Wheatleyn (2005, 89) mukaan vaikka osallisuus viekin aikaa ja resursseja, myös muutoksen jalkauttaminen kehittämisprojektin jälkeen on vähintään yhtä aikaavievää, jos henkilöstöllä ei ole aiempaa kosketuspintaa asiaan. Osallisuuden onnistuminen ja vaikutukset tulokseen ovat joka tapauksessa suurempia kuin ainoastaan muutoksen jalkauttaminen.

Kehittämistutkimuksen toteutus ja tulokset

Kehittämishankkeessa tarkasteltiin, millainen osallistava toimintamalli soveltuu henkilöstön osallistamiseen kehittämistyössä. Toimintamallin kehittämiseksi tutkittiin, millaista tietoa osallistavien menetelmien avulla saadaan kehittämisprojektin materiaaliksi ja miten kehittämiseen osallistuminen koettiin. Kehittämishanke tehtiin organisaation sisäisenä osallistavana toimintatutkimuksena, jonka lähestymistapana oli yhteistoiminnallinen kehittäminen. Aineisto hankittiin osallisuuden menetelmistä koostetuista teksteistä, palautekyselyistä sekä tutkimuspäiväkirjasta. Tutkimuksen tulosten perusteella luotiin toimintamalli henkilöstön osallisuudelle.

Osallistuminen koettiin tarpeellisena

Lähes kaikki kehittämisprojektiin osallistuneet pitivät henkilöstön osallistumista kehittämiseen tarpeellisena sekä hyödyllisenä projektin etenemiselle. Useat olivat myös jatkossa halukkaita osallistumaan vastaaviin projekteihin. Kehittämishankkeessa pyrittiin tarjoamaan erilaisia mahdollisuuksia osallistua ja pilotoitiin uusia epävirallista kommunikaatiota tukevia kanavia. Hyvinä puolina nähtiinkin tiedottaminen ja henkilöstön monipuoliset osallistumismahdollisuudet ja -keinot. Palautteen ja osallisuuden koettiin olevan aitoa ja keskustelujen rakentavia ja hyödyllisiä. Kehittämiskohteina tuotiin esille osallistumiseen kuluva aika, johon jatkossa kannattaakin kiinnittää huomiota.

Suunnitelmallista sisäistä viestintää pidettiin kehittämishankkeessa tärkeänä. Edistyminen ja saavutukset kannattaa nostaa tehokkaalla viestinnällä esiin, jolloin luottamus prosessin etenemiseen ja motivaatio kehittämiseen vahvistuvat (Masalin 2010, 85–95). Kehitettävän palkitsemisjärjestelmän hyväksyttävyyden koettiin lisääntyneen osallisuuden seurauksena.

Osallisuuden toimintamalli

Tarkoituksenmukainen malli sisäiselle osallistavalle kehittämiselle muodostui johtopäätöksenä kehittämishankkeen tuloksista. Osallisuutta perustellaan mallissa organisaation arvoilla, visiolla ja niiden painotuksilla. Osallisuuteen kannustetaan varsinkin sellaisissa asioissa, jotka koskevat kaikkien työtä. Osallistamisen tarkoitus ei ole saada kannatusta valmiiksi mietittyyn ratkaisuun vaan luoda ratkaisu yhteistoiminnallisesti. (Masalin 2010, 86–88.) Toimintamallissa on olennaista monensuuntainen viestintä ja usean eri kanavan hyödyntäminen osallistamisessa. Kanavat voidaan valita tapauskohtaisesti yhdistelemällä sopivia menetelmiä, joiden valintaan vaikuttavat projektiin käytettävissä oleva aika ja resurssit, läpiviennin aikataulutus, osallistamisen kohderyhmät ja projektin tavoitteet.

Lähteet

Andelin, N. 2016. Henkilöstön osallisuus kehittämisessä. Osallistumisen malli Suomen metsäkeskuksessa. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. YAMK-opinnäytetyö. Saatavissa: urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016111716373

Boesso, G. & Michelon, G. 2010. The Effects of Stakeholder Prioritization on Corporate Financial Performance: An Empirical Investigation. International Journal of Management. Vol. 27, Iss. 3, p. 470–496 [viitattu 4.11.2016]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/763169074?accountid=16407

Fernandez, S. & Moldogaziev, T. 2015. Employee Empowerment and Job Satisfaction in the U.S. Federal Bureaucracy. The American Review of Public Administration. Vol. 45, Iss. 4, s. 375–401 [viitattu 4.11.2016]. Saatavissa: http://arp.sagepub.com.aineistot.lamk.fi/content/45/4/375.full.pdf+htmld5f16b54adac%40sessionmgr4008&vid=0&hid=4109&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=87447728&db=bsh

Masalin, L. 2010. Strategiaan sitoudutaan osallistumalla. Teoksessa Valpola, A., Kvist, H., Heimonen, J., Niutanen, K., Lillkåll, L., Masalin, L. & Kalin, R. Strategia toimeksi –  muutosvoimana ihmiset. Espoo: Olorin

Mäenniemi, O. 2008. Työelämän laadun ja tuottavuuden suhteesta. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja, Työ ja yrittäjyys 38/2008. [viitattu 4.11.2016]. Saatavissa: http://docplayer.fi/6352502-Tyoelaman-laadun-ja-tuottavuuden-suhteesta.html

Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta: näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere: Tampere University Press.

Vaandrager, L. & Koelen, M. 2013. Salutogenesis in the Workplace: Building General Resistance Resources and Sense of Coherence. Teoksessa Bauer, G. F. & Jenny, G. J. (toim.) Salutogenic organizations and change. The concepts behind organizational health intervention research, 77-89.

Wheatley, M. 2005. Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Kirjoittajat:
Ninni Andelin on opiskellut Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden alan YAMK-tutkinnon. 
Marja Leena Kukkurainen TtT toimii Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alalla päätoimisena tuntiopettajana.

Lahti 17.11.2016

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *