Asianhallinnan kehittäminen KEHA–keskuksessa

Asianhallintapalvelut ovat yksi niistä kehittämis- ja hallintopalveluista, joita KEHA-keskus tuottaa ELY-keskuksille ja TE-toimistoille. Asianhallintapalvelut ovat tyypillisiä organisaation tukipalveluja ja kuuluvat KEHA-keskuksen ydintoimintoihin. Tässä artikkelissa tuodaan esiin tukipalvelujen merkitystä organisaatiossa ja kuvataan asianhallinnan kehittämissuunnitelmaan liittyvää hanketta, joka toteutettiin ylemmän AMK tutkinnon opinnäytetyönä.

Kirjoittajat: Suvi Kangas ja Marja Leena Kukkurainen

Tukipalvelujen rooli organisaatiossa

Tukipalvelu avustaa ydinprosesseja ja luo edellytyksiä ydinprosessien toiminnalle (Martinsuo & Blomqvist 2010, 7; JHS 152 2012, 2, 7). Tukipalveluiden rooli on olla tukemassa organisaation liiketoimintaa ja strategisia päämääriä. Tukipalvelu on palvelua, joka tuotetaan keskitetysti organisaation eri toimintojen, yksiköiden tai toimipisteiden tarpeisiin. Keskitetyllä tukipalvelulla saadaan esimerkiksi mittakaavahyötyjä, nostettua tukipalveluhenkilöstön osaamista, mahdollistaa tehokkaan organisoinnin sekä tehostaa ja parantaa toiminnan laatua. Tyypillisiä keskitettyjä tukipalveluja ovat talouteen, henkilöstöhallintoon, tietohallintoon ja asiakasyhteydenottoihin liittyvät palvelut. (Mintzberg 1979, 79, 392; Mintzberg 1989, 98, 113.)

Asianhallintapalvelut ovat yksi tyypillinen tukipalvelu. Asianhallintaan liittyvät tehtävät ovat vahvasti lakisääteisiä, mutta niiden rooli on kuitenkin tukea ydintehtävien hoitoa mahdollistaen esimerkiksi tiedon löytymisen ja riittävän dokumentoinnin. Tiedon saatavuuden ja käytön merkitys on viime vuosina tunnistettu entistä vahvemmin esimerkiksi tietojohtamisen myötä eikä tiedonhallintaa nähdä enää pelkästään todistusvoimaisuuden tai oikeusturvan näkökulmasta.

Tukipalvelut nähdään monesti rutiininomaisina tehtävinä. Tukipalvelujen henkilöstö on monin paikoin erikoistuneita oman alansa asiantuntijoita, joilla on omat ydintoimintonsa osaamis- ja koulutusvaateet. Tehtävät voivat monesti olla rutiininomaisia eivätkä suurta harkintaa vaativia. (Mintzberg 1979, 93, 99.)

Eri vaihtoehtoja tukipalveluiden tavoitteiden löytämiseksi

Liiketalouden ja matkailun alan opinnäytetyössä (Kangas 2016) etsittiin KEHA-keskukselle asianhallintapalveluiden kehittämissuunnitelmaan painopisteitä erilaisilla tiedonkeruumenetelmillä. Asiakasorganisaatioiden suunnatulla sähköpostikyselyllä pyrittiin löytämään mahdollisuus tuottaa lisäarvoa ydintehtäviä suorittaville asianhallinnan lakisääteisten velvoitteiden täyttämisen lisäksi. KEHA-keskuksen Asianhallinta ja virastopalvelut –yksikön johtotiimistä valituille asianhallinnan ammattilaisille järjestettiin työpaja kehittämisideoiden esille saamiseksi. Koko Asianhallinta- ja virastopalvelut –yksikön johtotiimi osallistui lopullisen kehittämissuunnitelman laadintaan keskustelemalla edellä mainitun työpajan tuloksista ja tehden omia nostoja lopulliseen kehittämissuunnitelmaan.

Strategia ohjaa organisaation toimintaa. Selkeä strategia mahdollistaa henkilöstön itsenäisen työskentelyn ja mahdollisuuden kehittää yritystä ja sen liiketoimintaa. Strateginen ajattelu ei siis ole pelkän johdon tai johtoryhmän tehtävä. Kuitenkin strategiat jättävät monesti tukipalvelut ulkopuolelle eivätkä tukipalvelut löydä toimintaansa kehittämistavoitteita organisaation strategiasta. (Porter 1996, 62; Markides 2004, 7.) Ideaalitilanteessa strategia antaisi suuntaviivat, mutta KEHA-keskuksen tapauksessa organisaatiolla ei ole strategiaa ja asiakasvirastojen eli esimerkiksi ELY-keskusten strategiasta ei ole johdettavissa suuntaa asianhallintapalveluiden kehittämiselle.

Kehittämällä toimintaa voidaan entistä paremmin vastata asiakastarpeeseen ja tuoda mahdollisesti lisäarvoa sisäiselle asiakkaalle. KEHA-keskuksen asianhallintapalveluita käsittelevässä opinnäytetyössä ei saatu asiakkaalle tuotettavaa lisäarvoa selville, vaan organisaatiossa tulee jatkaa keskusteluja asiakasorganisaatioiden kanssa. Sen sijaan asianhallintapalveluille löydettiin kehittämissuunnitelman tavoitteet (kuvio 1) vaikuttavan yhteistyön lisäämisestä, sisäisestä toiminnan kuvausten laadinnasta, toiminnan taloudellisuudesta, yhtenäisistä toimintatavoista sekä henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin lisäämisestä.

Esimerkiksi palvelumuotoilun työkalujen avulla voidaan jatkossa sekä sisäisiä että ulkoisia kehittämistarpeita tuoda esiin. Yksi konkreettinen kehittämisen kohde on monivaiheiset tai työläiksi koetut prosessit, joiden kuvaamiseksi palvelupoluiksi voidaan saada turhia työvaiheita karsittua ja parantaa tehokkuutta ja laatua.

KUVIO 1. Asianhallinnan kehittämiskohteet KEHA –keskuksessa

KUVIO 1. Asianhallinnan kehittämiskohteet KEHA –keskuksessa

Yhteenveto

KEHA-keskus on uusi virasto, jossa toimintatapojen nähdään olevan muutoksessa. Opinnäytetyön kehittämishankkeessa syntynyttä kehittämissuunnitelmaa sekä työpajan tuloksena syntyneitä kehittämisideoita voidaan hyödyntää KEHA-keskuksen asianhallinnan määrätietoisessa kehittämisessä.

Monet Asianhallinta ja virastopalvelut -yksikön kehittämistoimista vaativat jalkautumista ydintoimintojen keskuuteen ja yhteistyössä asiakasvirastojen kanssa esimerkiksi kehittämistoimien ja yhteistyön kohteiden löytämistä. Asianhallinta ja virastopalvelut –yksikön tulee ottaa aktiivinen rooli osallistujana ja keskustelijana eikä vain passiivisesti odottaa yhteydenottoja. Aktiivisuutta voi osoittaa kuka tahansa yksikön työntekijä, mutta erityisesti johtotiimillä on tärkeä rooli.

Mitä asiakasviraston ydintoiminnot voisivat saada asianhallinnalta lakisääteisen pakon lisäksi? Asianhallinta voisi tarjota ainakin parempaa toiminnan seurantaa, parempaa uudelleenkäytettävyyttä, parempaa raportointia kumppaneille. Mitä muuta asianhallinta voisi olla, se tulee selvittää yhteistyössä asiakasvirastojen kanssa.

Odotettavissa oleva maakuntauudistus muuttaa jälleen toimintaympäristöä, mutta sen ei tulisi pysäyttää toiminnan kehittämistä ja eteenpäin katsomista. Vaikka kaikilta osin tulevaisuudesta ei tiedetä, tiedetään vaateet sähköistämisestä, automatiikasta ja prosessien sujuvoittamisesta. Kaikki dokumentaatio, mitä tässä vaiheessa voidaan tehdä, edistää tulossa olevassa organisaatiouudistuksessa tehtävien ja mahdollisten haasteiden läpinäkyväksi tekemistä.

Lähteet: 

JHS 152. 2012. Prosessien kuvaaminen. Versio 5.10.2012. Saatavissa: http://docs.jhs-suositukset.fi/jhs-suositukset/JHS152/JHS152.pdf

Kangas, S. 2016. KEHA-keskuksen asianhallintapalveluiden kehittäminen. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. YAMK-opinnäytetyö. Saatavissa: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016112918100

Markides, C. 2004. What is strategy and how do you know if you have one? London, United Kingdom, London:Blackwell Publishing Ltd. Business Strategy Review 15/2, 5–12. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/219626423?accountid=16407

Martinsuo, M. & Blomqvist, M. 2010. Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä. Tampereen teknillinen yliopisto. Teknis-taloudellinen tiedekunta. Opetusmoniste. Painos 2. Tampere. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/fi/publications/prosessien-mallintaminen-osana-toiminnan-kehittamista(0fcee334-b120-4b28-9433-c996a0d24657).html

Mintzberg, H. 1989. Mintzberg on management : inside our strange world of organizations. New York: Free Press.

Mintzberg, H. 1979. The structuring of organizations : a synthesis of the research. The theory of management policy series. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Porter, M. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), p. 61. Saatavissa: https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

Kirjoittajat:

Suvi Kangas on suorittanut Lahden ammattikorkeakoulussa Liiketalouden ja matkailun alalla ylemmän AMK tutkinnon vuonna 2016.

Marja Leena Kukkurainen toimii Liiketalouden ja matkailun alalla tuntiopettajana.

 

LAHTI 2.12.2016

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *